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爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，其主要观点“十四点”成为全面质量管理的重要理论基础。 第11则 废除员工的定额标准，废除目标管理及管理人员的数值目标 戴明十分明确地告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。” 企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。 目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。正如戴明所说的：“我们被自己最大的努力毁掉了。” 如果不能准确预测股市或地震，同样也就无法制定准确的目标，如用这个不能反映实际情况变化的目标，往回压实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标时，就会作假撒谎。如果实行目标绩效考核，那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。 第12则 消除那些阻碍工人以工作为荣、以技术为荣的障碍 金钱并不是惟一能让员工培养自豪感的因素。除此之外，还有领导对员工的尊重、信任、重视等精神因素。这些因素有的时候甚至比金钱更有意义。 在管理过程中，有效的交流显得非常重要，管理者应当有效听取员工的意见和建议，并及时给予反馈，以解决他们的实际问题，从而增加他们的满意程度和自豪感。只有员工对待工作像传统的艺人那样精益求精，面对自己的工作成果充满自豪，才是提高质量的根本之道。 根据戴明的调查，阻碍工人以工作和技术为荣的因素，包括以下方面：不清楚工作是什么、组件的延误与短缺、工作指导文件不知所云、上级考虑不周造成的赶工、过时的工程图、工作完成后又变更设计导致返工、主管无知、工具和设备有问题、与管理层没有沟通渠道、工作环境令人憋气、绩效评定是胡闹、供应商提供的不合格品、得不到技术协助。这些，统统都阻碍着工人改进自己的工作，消磨工人的荣誉感。 第13则 鼓励每一个人自我教育与提高（建立学习型组织） 企业要的不只是优秀的人才，而且还需要那些能够自我教育和改善的人。随着生产力的提高，某些工作所需要的人力将逐渐减少，某些工作会消失，但某些新的工作机会也会出现。 因此，戴明强调：“企业应该向员工明确表示，没有人会因为生产能力的提高，失去自己的工作。”要做到这点，企业应该制造员工追求知识、自我改进的气氛，提供促进员工提高自己的内在动力。这一点，戴明同德鲁克强调的“真正的培训只能是自我培训”不谋而合。 第14则 不能坐而论道，而要采取行动实现管理转型 管理层应该要针对前面的十三点内容，付诸实施。遵循PDCA循环不断改善品质。所谓PDCA循环，即计划（Plan）实施（Do）查核（Check）行动（Act）的连续循环。戴明称之为“休哈特循环”（ShewhartCycle）。由于这个概念是由戴明引进日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循环”。 PDCA循环的第一步是制定计划，通过分析某一过程，找出需要改进的问题。也许会找出很多问题，这时应当根据轻重缓急，确定先后次序，找出特定问题，然后根据问题设计理想目标，以及怎么达到这个目标的方法，需要做哪些工作等等； 第二步是着手实施这个计划；第三步是将计划实施情况与原计划进行核对，看是否一致，有无偏颇；第四步是采取措施，从而达到预期目标。 完成这一循环后，探究所得到的结果，看看从中能得到什么，利用上次循环累积的知识，开始下一轮循环，通过不断重复，达到不断改进的目的。 |
